“只要能賣廣告的地方，我們都做。”這是大歌星的創(chuàng)新經(jīng)營思路。大歌星門店內(nèi)現(xiàn)成的廣告資源很多，大廳有LED屏、易拉寶，包間內(nèi)有點歌器的開機屏幕，茶幾上的桌貼、小立牌，等等。

剛剛過去的2013年，中國量販KTV行業(yè)的經(jīng)營形勢異常嚴(yán)峻，幾家大型連鎖KTV公司出現(xiàn)了多年未見的虧損。

而大歌星KTV全年收入10.6億元，同比增長47%，凈利潤完成計劃的111%，同比增長96%，兩項關(guān)鍵指標(biāo)都完成得非常好。大歌星能實現(xiàn)如此不俗業(yè)績，除了傳統(tǒng)的KTV收入外，還有其自創(chuàng)的盤外妙招。

創(chuàng)收：4700萬廣告費

眾所周知，傳統(tǒng)的KTV行業(yè)利潤率很低，現(xiàn)在員工的工資、房租，經(jīng)營成本卻都很高，而且大歌星和行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)不同的是，它是萬達(dá)集團旗下企業(yè)，管理嚴(yán)格正規(guī)，像銷售假酒、不給員工上保險、偷稅漏稅等行業(yè)潛規(guī)則在這里都不適用。如果不進(jìn)行一些創(chuàng)新，單靠傳統(tǒng)KTV收入，大歌星想完成集團下達(dá)的指標(biāo)、實現(xiàn)盈利是異常困難的。

前些年，大歌星除了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入外，在其他收入方面比較少。2012年8月，時任哈爾濱項目公司總經(jīng)理的趙廣泉調(diào)任總裁助理、大歌星公司總經(jīng)理。趙廣泉赴任后，開始想各種辦法提升大歌星的收入水平。大歌星在全國KTV行業(yè)是最大的，無論布點、包房數(shù)、客流量，都非常大，那能不能借鑒做房地產(chǎn)營銷的經(jīng)驗，在場地內(nèi)進(jìn)行廣告銷售等創(chuàng)新業(yè)務(wù)呢？

思路明確之后，就是迅速執(zhí)行。2012年，大歌星用三個多月時間特別招聘了一些廣告人員，專門負(fù)責(zé)推廣大歌星廣告。大歌星廣告推廣的絕招是全員營銷。全國6000余名員工同時來做廣告，威力是驚人的。按照廣告行業(yè)的規(guī)則，大歌星對廣告銷售進(jìn)行獎勵，這樣大家積極性提高了。溫州大歌星的一位市場經(jīng)理一個人一年就賣出40多萬元的廣告。

2011年，大歌星的廣告方面收入只有100多萬元。通過一系列銷售舉措，2012年，大歌星的廣告收入漲到400多萬元。更令人震驚的是，2013年，大歌星居然一下子賣到了4700多萬純廣告費。2013年大歌星凈利潤能增長96%，跟廣告收入有很大關(guān)系。

形式：想盡一切辦法

“只要能賣廣告的地方，我們都做。”這是大歌星的創(chuàng)新經(jīng)營思路，“因為傳統(tǒng)KTV行業(yè)利潤率太低了，只有通過創(chuàng)新才能提高利潤率，所以我們要想盡一切辦法創(chuàng)收。”大歌星門店內(nèi)現(xiàn)成的廣告資源很多，大廳有LED屏、易拉寶，包間內(nèi)有點歌器的開機屏幕，茶幾上的桌貼、小立牌，等等。在廣告客戶方面，大歌星特別注重整合萬達(dá)廣場的內(nèi)部資源，比如大連高新萬達(dá)廣場內(nèi)有一家叫王剛造型的理發(fā)店很火。當(dāng)?shù)卮蟾栊堑牡觊L就去跟他談，把理發(fā)店的廣告放在了大歌星的走廊里，一個月能收一萬塊錢費用。另外，跟大歌星業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)也會投放很多廣告，比如洋酒紅酒類的、飲料類的、化妝品的企業(yè)，都很看重大歌星的廣告資源。

大歌星著力讓這些資源的價值更大化。公司給員工一個觀念：大歌星是做買賣的，做買賣就得賺錢，要讓每一個空間都創(chuàng)造效益。大歌星幾千萬的微博、微信粉絲也被轉(zhuǎn)化成了廣告創(chuàng)收資源。還有些門店的廣告被當(dāng)?shù)氐膹V告商承包走了，一個門店可以收入幾十萬元。

大歌星在此基礎(chǔ)上還看中了萬達(dá)廣場內(nèi)的其他資源。2013年，五菱汽車想在萬達(dá)廣場舉行車展，但是沒有渠道。大歌星看到這種機會后，不但幫其談下來商管公司的資源，還把大歌星的自有廣告資源整合在一起進(jìn)行銷售。這樣就一下子收入了近400萬元。

還有一家生產(chǎn)裸眼3D電視的公司想進(jìn)入大歌星，用裸眼3D做廣告。大歌星與其協(xié)商后，由大歌星提供場地，廠家提供設(shè)備，賣出的廣告費雙方平分，皆大歡喜，現(xiàn)在已經(jīng)有全國各地十幾家大歌星門店在運作。后來，大歌星更進(jìn)一步，把萬達(dá)百貨、大玩家等廣場內(nèi)周邊商家的資源也整合進(jìn)了這個裸眼3D廣告機。這成為大歌星又一個利潤增長點。

除此之外，大歌星又置換了一些網(wǎng)絡(luò)的廣告，比如說愛奇藝、樂視、新浪微博、搜狐視頻等等。單純賣一種廣告比較難賣，但創(chuàng)新以后，桌子上的菜就豐富了，更容易搭配出售了。而且大歌星拿到這些網(wǎng)絡(luò)廣告的價格甚至比總代理價還低，整合后的大歌星廣告資源的吸引力就更大了。

“經(jīng)營企業(yè)就是整合自己，整合了這些大歌星自有的資源，整合萬達(dá)的資源，整合外面的資源，把這些資源整合起來之后，這個企業(yè)就活了，利潤率自然就提高了。”趙廣泉說。

定位：不僅僅是家KTV

近幾年，大歌星每年都給自己定一個目標(biāo)：2013年“翻天覆地”，2014年“脫胎換骨”，2015年“展翅高飛”。2013年的“翻天覆地”就是說把以前不好的狀態(tài)調(diào)整掉，這點已經(jīng)實現(xiàn)。2014年“脫胎換骨”是說在行業(yè)內(nèi)有話語權(quán)和影響力，大歌星希望能真正樹立起品牌：看電影大家一下就會想到萬達(dá)院線，不管在哪個城市，一提到唱歌就應(yīng)該想到大歌星。2015年的“展翅高飛”則是希望企業(yè)利潤大幅增長。在趙廣泉看來，音樂行業(yè)是最靈活的，也是沒邊界的：“院線是有邊界的，有好電影才能賣出好票房，但音樂類的公司，只要市場、宣傳推廣做到位，客人就會來，服務(wù)、設(shè)備再做好了，整體的業(yè)績就會提升。”

“大歌星不是嚴(yán)格意義的KTV，而是帶實體門店的音樂類的網(wǎng)絡(luò)科技、文化娛樂公司。”這是大歌星的未來定位，而且他們認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)在既定軌道上。大歌星希望未來能整合音樂的上下游，包括產(chǎn)權(quán)、曲庫、歌曲發(fā)行制作、藝人，等等，而且走線上跟線下結(jié)合的路線。2013年，大歌星研發(fā)了自己的手機APP，今年正在研發(fā)幾個更新鮮的軟件，最近也在跟搜狐視頻、樂視、愛奇藝、多米音樂等大的音樂、視頻類網(wǎng)站溝通，大歌星慢慢地會線上線下同時都有業(yè)務(wù)，真正變成O2O企業(yè)。這些創(chuàng)新的產(chǎn)品做出來之后，會刺激大歌星的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和廣告銷售的持續(xù)增長。

管理：完不成任務(wù)就離職

大歌星創(chuàng)收的過程中，思路是最重要的，但管理起到的作用也不容小覷。大歌星學(xué)習(xí)了萬達(dá)項目公司“執(zhí)行力強”這一最重要的管理方式，改變了大歌星員工的精神狀態(tài)。大歌星通過思路上的創(chuàng)新，加上萬達(dá)的超強執(zhí)行力，嚴(yán)細(xì)的要求，保證了業(yè)績的突破。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的管控已經(jīng)非常成熟，獨步天下，而大歌星的管控系統(tǒng)卻沒有像項目那么完善，包括人員，還有信息化水平等等。所以，大歌星總部給門店制定了具體要求——抓品質(zhì)、控成本、抓執(zhí)行。大歌星完全采取連鎖集權(quán)式的管理模式，總部下了任務(wù)，門店只管執(zhí)行到位。大歌星可以說一個細(xì)節(jié)都不能放過，“門店連棵蔥、連瓣蒜都不能浪費。”趙廣泉說過一句比較極端的話。他算了一筆賬，假如一家店一天浪費100塊錢，那100家店一天就1萬元，一年就是365萬元，而浪費1000塊錢就是3000多萬元，浪費3000塊錢就是1億元。節(jié)約的各項措施實施后，效果立竿見影，錢馬上就回來了。這就是連鎖的優(yōu)勢，就靠小錢變大錢，積少成多。

為改變員工的工作狀態(tài)，大歌星的管理可謂“嚴(yán)苛”，在萬達(dá)集團制度的基礎(chǔ)上又加了幾項要求。總部員工每天早上8：20必須到崗，下班是17：40以后再走。廣告銷售方面，每個店都有指標(biāo)，每個月進(jìn)行考核，大歌星總部的廣告銷售人員也是每周考核、每月考核，如果三個月完不成指標(biāo)就要離開萬達(dá)。

“抓人”是大歌星的管理心得：“管企業(yè)其實就是管人性，要讓員工克服懶惰和貪婪，把向上的精神狀態(tài)激發(fā)出來，讓他們自我驅(qū)動，自我進(jìn)步。”這兩年大歌星也調(diào)整了很多崗位的員工，工作狀態(tài)就跟上公司發(fā)展的節(jié)奏。為了讓員工更能簡單操作，激發(fā)員工的積極性，大歌星還用最直白的話給員工定一個做事六原則：“不違法，不違反公司集團制度，不增加成本，能創(chuàng)造利潤，共贏，不害人。”

大歌星還啟動了“星辰”“星火”兩項員工培訓(xùn)計劃，以激發(fā)員工的上進(jìn)心。“星辰計劃”是針對新員工的，在全國4個區(qū)設(shè)立培訓(xùn)基地，每月至少招100個人，集中到廊坊萬達(dá)學(xué)院進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們剛?cè)肼毦瓦m應(yīng)萬達(dá)的文化和管理；“星火計劃”則是針對老員工的，老的服務(wù)員如果在門店表現(xiàn)好，就會成為大歌星的管理培訓(xùn)生，然后定期集中接受培訓(xùn)。平時提拔和漲工資的時候，“星辰”“星火”學(xué)員會優(yōu)先考慮。這樣，員工內(nèi)心有了向上的追求，相互之間有了比拼的勁頭。有很多“星辰”班的學(xué)員已經(jīng)做到了營運經(jīng)理，甚至有的星火學(xué)員已經(jīng)做了店長。

現(xiàn)在，就連鎖KTV企業(yè)的管理，大歌星自信已是整個行業(yè)第一。他們期待著2014年“脫胎換骨”之后的“展翅高飛”，成為真正的帶實體門店的音樂類的網(wǎng)絡(luò)科技、文化娛樂公司。