萬達是全球領先的不動產企業，2015年持有物業面積能做到世界規模最大。圍繞不動產的發展，萬達也延伸到其他許多產業。基于對房地產未來發展趨勢的分析，從去年開始萬達進行全面轉型。轉型方向從空間上看，要從國內企業發展成為跨國企業；從內容上看，要從以房地產為主的企業轉型為高科技服務業企業。今天我重點講萬達的核心企業——萬達商業地產的轉型。

一、萬達轉型輕資產

1.什么是重資產，什么是輕資產

什么是重資產？萬達商業地產的主要產品是城市綜合體，這種產品模式就是建設一個大型萬達廣場，旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪、住宅等，把配套物業進行銷售，用銷售產生的現金流投資持有的萬達廣場。因為中國沒有支持長期不動產投資的金融產品，所以萬達只能以“售”養“租”。萬達廣場建成后自己持有經營，全部租金收益歸萬達，這種模式叫重資產。

什么是輕資產？投資建設萬達廣場，全部資金別人出，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達全球獨創的商業信息化管理“慧云”系統。所產生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。這是一種全新模式，萬達去年開始研發，現在已開始運行。這就是萬達廣場輕資產模式。

2.以輕資產為主

萬達商業地產的轉型方向要以輕資產為主。截至2014年，萬達已開業109個萬達廣場，今年還要再開業26個，屆時持有物業面積將超過2500萬平米。今年開業的萬達廣場全部是重資產，因為萬達廣場從選址、談判、設計、拿地到開業的建設周期3年左右，今年計劃開業的項目都無法再改為輕資產。但是2016年萬達計劃開業50個萬達廣場，其中超過20個是輕資產。2017年以后，萬達將保持每年至少開業50個萬達廣場的速度，其中40個以上是輕資產。萬達現在有9000多萬平方米的土地儲備，其中2000多萬平米規劃為萬達廣場等持有物業，還有7000萬平方米銷售物業。我們定了一個目標，5年內把這7000萬平米銷售物業消化掉，可能5年以后，萬達廣場將沒有重資產項目了。這意味著5年內萬達商業地產將去房地產化，轉型為一家商業投資服務企業，類似于酒店管理公司，完全輕資產化。

二、為何轉型輕資產

萬達的重資產不是發展得不好，也不是沒有發展空間，中國的城市化還在進行，行業里模仿萬達者也是眾多。那為什么現在就要果斷轉向輕資產？

1.擴大競爭優勢

今年底萬達開業的廣場將達到135個，規模全球第一，足夠大。如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對于有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規模還是太小，要擴大競爭優勢，必須做得更大。重資產受制于房地產周期，市場火的時候房子賣得很好，現金回流很快，發展起來容易。但我們分析中國房地產已走到供需平衡的拐點，躺著掙錢的高利潤時代已經過去，今后房地產要靠品牌、定價、營銷等方方面面都做得好才行。重資產模式雖然還能發展，但難度在加大。要快速擴大規模，就要轉型輕資產。由于萬達廣場有品牌，很多機構、個人都主動找萬達要求投資，萬達為什么不利用呢？現在有句名言:生意做得最牛的是拿別人的錢做自己的事。萬達要在5年之內做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手，萬達是在挖更寬更深的護城河。

2.發展中小城市

一些分析師問我，萬達為什么不集中在一二線城市發展，三四線城市房價租金有那么高嗎？這是對不動產理解不深。不動產最核心的指標不是房價和單平方米租金高低，而是租金回報比，就是租金和投資的比例，一個項目每年收取的租金，扣除各種稅費后，除以項目投資來看回報率高低。如從租金回報比看，一二線城市項目甚至可能不如三四線城市項目，因為一二線城市項目地價更貴、投資更大。

重資產主要看房價，銷售利潤高才能投資，難以進入三四線城市發展。輕資產因為是純投資不銷售，不需關心房價，只要城區人口夠多，租金回報比合適就可以做。萬達可以進入大量的三四線城市。三四線城市發展不動產的最大挑戰是招商難，一般企業根本不敢進去，因為招不上商。而商業資源豐富恰恰是萬達的最大優勢，我們有超過5000家簽了協議的合作商家，其中許多跟萬達是緊密合作伙伴，萬達走到哪兒他們就去哪兒。現在萬達不是招商，而是選商。萬達招商有個硬性規定，任何商家每年在萬達廣場的開店數不得超過當年開業萬達廣場總數的50%，去年又進一步下調至三分之一。這樣做一是為了防范風險，如果萬達開業500家店，超市等某類行業全部一個商家租賃，一旦它經營出現問題，風險就大了。二是防止內部腐敗，不能因為搞定某個萬達招商人員，個別商家就能無限制在萬達廣場開店，每個品牌我們都限定進入萬達廣場的數量。

三四線城市土地價格相對便宜，現在去還能選到比較好的中心地段。從我們的經驗看，一個四五十萬人口的三四線城市，完全能承載一個大型萬達廣場，而且三四線城市的消費者的忠誠度更高。比如北京附近的廊坊，市區只有40萬人口，當時政府找萬達去投資，我們覺得廊坊人口不多，而且往北30分鐘到北京，往南40分鐘到天津，能有多少當地人在廊坊購物消費，并不看好。但廊坊市政府熱情很高，三番五次找上門，而且愿意拆遷市政府辦公區給我們建萬達廣場。人總是講情面的，我們只好投資。但廊坊萬達廣場開業后效果出乎意料，現在平均每天客流5萬人次，相當于八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。還有重慶萬州，當地政府也是拿出最好地塊，多次找我們去投資萬達廣場。搞發展的同志都反對，說全城區也就40萬人，而且是經濟落后地區，開業后怎么保證客流。后來我說，實在不行就當扶貧吧，還是投資了。但萬萬沒想到，萬州萬達廣場開業竟然創造了萬達廣場至今為止開業的客流紀錄——開業頭三天客流超過110萬人次，這意味著頭三天當地每個人都去逛了好幾遍，現在仍然保持每天5萬至6萬人次的客流，經營狀況非常好。

我們從實踐中體會到，現在中國的商業地產投資處于失衡狀態，集中于大城市，局部已經過熱，但對三線城市和城區人口多的四線城市來說，投資非常稀缺，許多地方不要說大型綜合體，連一個多廳電影院都沒有。僅從萬達院線的收入數據分析，70%以上的增長來自三四線城市，盡管客單價稍低，但人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬達廣場商業單中心，而且投資回報率并不低于大城市。這就是萬達發展的好機會。

3.產生邊際效益

萬達做輕資產是為了加快發展步伐。萬達現在一年開業26個廣場、新增500萬平米左右的持有面積，在全世界都是空前甚至絕后。從國際經驗看，不動產發展和城市化進程密不可分。一個國家城市化的關鍵進程只有二三十年，一旦城市化進程結束，大規模發展機會就沒有了。萬達遇到了中國城市化快速推進的歷史絕好機會，同時因為自己做好了準備，才把握住這個機會。我們還要繼續加大力度，盡快把中國的大中小城市都發展到位。從財務上看，輕資產回報也很好，兩個輕資產店的管理收入總利潤也相當于一個重資產店。假設一個標準的輕資產店每年租金可以達到1億元，兩個店就是每年2億租金，萬達可以分到7000萬租金。一個標準的重資產店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務利潤兩者收入基本相當。

更重要的是，輕資產快速擴大規模，還能產生邊際效應。拿深交所上市的萬達院線來說，它的影城多數開在萬達廣場里，萬達商業地產發展速度快，院線發展速度就快。萬達正在做寶貝王，這是中國第一個綜合性的兒童娛樂項目，把兒童游樂、教育培訓、美食、零售集于一體。之所以萬達要做兒童業態，因為萬達廣場如果沒有兒童業態，服務的年齡段就有斷層。我們統計過，兒童業態能為廣場帶來超過兩位數的客流增長。為什么自己做，因為找不到能跟上萬達速度的合作伙伴。國內的兒童業態商家，要么只做兒童游樂，要么只做兒童零售，沒有綜合性的企業。我們去國外找，歐洲、日本、韓國的公司都談過，都不敢進中國市場，即使進也不敢干那么快，一年開一個兩個，根本滿足不了我們發展的需要，所以萬達下決心自己做。萬達兒童娛樂公司去年成立，第一年就開業9家店，如果按照萬達廣場的發展速度，它很快就能成為全球最大的兒童娛樂企業。萬達廣場數量擴大，還能為萬達做O2O、互聯網金融等帶來更多資源。

三、怎樣做好輕資產

1.建立輕資產標準模塊

重資產模式下，萬達商業地產考核地方公司主要看利潤；到各地發展，主要看房價。輕資產模式的考核目標發生變化，主要看成本和租金。萬達全國發展二十幾年，做過幾百個項目，對全國各地的建造成本心中有數。我們首先在成本上狠下功夫，花一年時間，建立A、B、C、D四個版本的輕資產成本標準。南方地質條件好的地方與軟基礎的地方有不同的成本標準，北方也根據地質條件好壞形成兩個成本標準。

過去發展萬達廣場主要由發展部門牽頭，他們負責到各地談項目，項目資料談回來，公司成本部會對成本、利潤進行審核，兩個部門還要進行博弈，都同意后再上交總裁和董事長簽批。現在的輕資產項目做不做主要由商業管理公司決定，就是看租金。商業管理公司是萬達廣場的管理者，它來測算租金，一定會保守測算，所以我們要求商業地產研究部也建立一套各地租金測算模型，進行獨立測算，如果兩個部門的測算差不多，說明靠譜。如果差距很大，那就回去重新研究。這樣建立一整套輕資產投資標準模塊。

2.工程管理重大改革

為加快發展輕資產，萬達的工程管理模式也進行了重大改革。過去的工程管理，從招標、預算到決算，過程復雜，費時耗力。萬達實施輕資產后一年計劃開業50個項目，原有工程管理模式難以跟上。所以我們推出一個交鑰匙工程，這在中國工程管理史上是一個重大創新。萬達和長期合作的中建系統四家公司一起，共同制定出不同地區四個版本的萬達廣場工程造價標準。萬達按照標準給施工單位費用，施工單位按照標準進行建造，按時實施交鑰匙工程，萬達只